Die Geschichte von Steven Rothstein, dem treuesten und zugleich meistgehassten Kunden von American Airlines, ist ein Fall wie aus dem Lehrbuch. In dem folgenden Artikel analysiere ich die Gründe für ein finanzielles Desaster, das die Fluggesellschaft 23 Millionen Dollar kostete. Es ist auch ein Plädoyer dafür, die richtigen Kennzahlen zur Messung der Kundentreue zu verwenden.
In einer Zeit, in der Kundenzufriedenheit und -treue wichtiger denn je sind, zeigt die Geschichte von Steven Rothstein die Grenzen des Prinzips “Loyalität um jeden Preis”. Er war der treueste Kunde von American Airlines, doch er kostete das Unternehmen Millionen. Der Grund dafür? Dies war ein großer Marketingfehler, als die Fluggesellschaft ums Überleben kämpfte.
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- Steven Rothstein war der treueste Kunde von American Airlines, aber auch der am wenigsten profitable. Er kostete die Fluggesellschaft $23 Millionen.
- Steven Rothstein hatte 1987 die clevere Idee, einen AAirpass für 250,00 $ zu kaufen: Damit konnte er unbegrenzt auf allen Flügen von American Airlines fliegen. Zum Beispiel konnte er 500 Mal in der 1. Klasse nach Großbritannien fliegen!
- Steven Rothsteins finanzielle Lücke wurde erst 2007 bei einer Finanzprüfung entdeckt.
- Die KPIs, die American Airlines zur Messung seiner Leistung verwendete, mussten überarbeitet werden.
- Dieses Beispiel zeigt, dass die Kundentreue mit den richtigen Indikatoren gemessen werden muss. Die Wiederkaufsrate ist nicht unbedingt die beste.
Manche Kunden sind besser als andere und sollten wertgeschätzt werden. Aber nicht Steven Rothstein. Für American Airlines war dieser Kunde derjenige, den man um jeden Preis loswerden musste. American Airlines unternahm alles, um ihn rauszuschmeißen, nachdem er fast 10.000 Mal in der ersten Klasse mit der amerikanischen Fluggesellschaft geflogen war. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über diese unglaubliche Geschichte.
Wahrscheinlich der treueste Kunde von American Airlines
Rothstein kaufte 1987 ein AAirpass-Abonnement für 250.000 $. Dieses Abonnement gewährte ihm unbegrenzten Zugang auf Lebenszeit zu allen American Airlines Strecken in jeder Klasse, einschließlich der ersten. Rothstein kaufte auch einen zusätzlichen Sitzplatz für 150.000 Dollar, und das alles zu einer Zeit, als American Airlines dringend neues Geld brauchte, um nicht bankrott zu gehen. Dieser Pass, AAirpass genannt, wurde im Jahr 1993 vollständig vom Markt genommen.
Sechsundsechzig dieser unbegrenzten lebenslangen Pässe wurden verkauft (für weitere Informationen zum AAirpass verweisen wir Sie auf den Wikipedia-Artikel). Mit dem AAirpass konnte Rothstein zum Beispiel 500 Mal nach England fliegen. Außerdem erhielt er für jeden Flug zusätzliche Meilen auf seiner Vielfliegerkarte und sammelte so etwa 40 Millionen Meilen, die er großzügig verteilte.
Für einige Kunden bedeutet „unbegrenzt“ wirklich unbegrenzt.
Ein schwarzes Loch im Cashflow des Unternehmens
Im Jahr 2007 analysierte American Airlines die Rentabilität der Kunden und stellte fest, dass Rothstein ein schwarzes Loch in der Kasse des Unternehmens war. Rothstein erwirtschaftete Verluste von 1 Million Dollar pro Jahr und somit insgesamt 23 Millionen Dollar. Das ist nicht gerade die Art von Kalkulation, die man von einem treuen Kunden erwarten würde.
Logischerweise ergriff American Airlines alle möglichen Mittel, um den Vertrag einseitig zu kündigen, und stellte dabei alle möglichen Verstöße gegen die AAirpass-Nutzungsbedingungen fest. Der Vertrag wurde 2008 durch einen Brief an Rothstein, der am Flughafen von Chicago eincheckte, einseitig gekündigt.
Ein auf Americanow.com veröffentlichter Artikel verdeutlicht, wie Rothstein sich fühlte, als der Vertrag gekündigt wurde:
„Er war so schockiert, dass er tagelang nicht aus dem Bett kam. Er fühlte sich zudem hintergangen, da er der Fluggesellschaft geholfen hatte, ihre Flugtickets zu verkaufen und sich außerdem bereit erklärt hatte, auf [von American Airlines] organisierten Veranstaltungen zu sprechen.”
Welche Lehren können wir aus der Rothstein-Affäre ziehen?
Die Geschichte von Steven Rothstein ist in vielerlei Hinsicht interessant. Ich denke, wir können daraus 2 Lehren ziehen:
- das Kundenverhalten ist nicht immer leicht vorherzusagen
- Sie müssen die richtigen Indikatoren auswählen, um die Kundentreue zu messen.
Das Kundenverhalten ist nicht immer leicht vorherzusagen
Im Zeitalter von Big Data rühmen sich einige Leute, die Absichten und Verhaltensweisen selbst von unbedarften Personen genau vorhersagen zu können. Doch es ist möglich, sich zu irren. Dieses Zitat aus Time.com fasst das Wesen des Problems und die Schwierigkeiten, mit denen American Airlines zu kämpfen hatte, perfekt zusammen: „Was American Airlines im Laufe der Jahre entdeckt hat, ist eine Lektion, die jeder Besitzer eines Restaurants, das All-you-can-eat anbietet, irgendwann einmal lernen musste: Für manche Kunden bedeutet All-you-can-eat auch All-you-can-eat.“
Die Vorhersage von Verhaltensweisen ist eine relativ einfache Aufgabe, zumindest bei Routineaktionen. Alles ändert sich jedoch, wenn es um eine Entscheidung geht, bei der viel auf dem Spiel steht. Das ist der Fall bei einem Abonnement im Wert von 250.000 Dollar (das entspricht etwa 850.000 Dollar im Jahr 2024). Es handelt sich nicht mehr um einen Kauf. Es ist eine Investition. Und wie jede Investition muss sie rentabel sein.
Die Lehre daraus ist, dass man ein neues Produkt nicht leichtfertig auf den Markt bringen sollte. Führen Sie vorher Marktuntersuchungen durch, rechnen Sie mit abweichenden Verhaltensweisen und schützen Sie sich durch konkrete Nutzungsbedingungen.
Die Wahl des richtigen Kundenbindungsindikators
Es gibt viele mögliche Indikatoren zur Analyse der Kundentreue:
- durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung
- Anzahl der Käufe innerhalb eines bestimmten Zeitraums
- Wiederkaufsrate
- Customer Lifetime Value (Kunden-Lebenszeit-Wert, CLV)
Um Probleme zu erkennen, müssen Sie die richtigen Indikatoren verwenden. Im Fall von Steven Rothstein ist es klar, dass American Airlines nicht die richtigen Indikatoren verwendet hat. Er kaufte seinen AAirpass 1987, und erst 20 Jahre später, im Jahr 2007, führte American Airlines ein Audit seiner 66 „Lifetime“-Kunden durch. 20 Jahre, in denen die Verhaltensweisen einiger dieser Kunden unter dem Radar verschwand.
Steven Rothstein war der absolute Meister, wenn der Leistungsindikator die Anzahl der Käufe in einem bestimmten Zeitraum war. Aber in Bezug auf den CLV war er der schlechteste Kunde.
Fazit
Dieses Beispiel zeigt, dass nicht alle treuen Kunden um jeden Preis gehalten werden müssen. Es hängt alles davon ab, wie Sie Loyalität überhaupt definieren.
Einige Kunden gefährden Ihre Rentabilität und sollten aus Ihrem Kundenportfolio entfernt werden. CRM-Strategien müssen auf mehreren Loyalitätsindikatoren beruhen, um sie zu erkennen. Wie wir jedoch bereits in einem früheren Artikel erwähnt haben, konzentrieren sich die meisten CRM-Strategien heute auf Wiederholungskäufe. Die Messung der Kundentreue muss daher ganzheitlicher sein und die Kundenprofitabilität messen. Der CLV ist ein guter Ausgangspunkt dafür.
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Veröffentlicht in Strategie.