Het verhaal van Steven Rothstein, de meest loyale en gehate klant van American Airlines, is een schoolvoorbeeld. In dit artikel analyseer ik de redenen achter een financiële ramp die de luchtvaartmaatschappij $ 23 miljoen kostte. Het is tegelijk een pleidooi voor het gebruik van de juiste indicatoren om de klantloyaliteit te meten.
In een tijd waarin klanttevredenheid en loyaliteit belangrijker zijn dan ooit, toont het verhaal van Steven Rothstein dat er grenzen zijn aan ‘loyaliteit tot elke prijs’. Hij was de meest loyale klant van American Airlines, maar toch kostte hij het bedrijf miljoenen. De reden? Een enorme marketingfout op een moment dat de luchtvaartmaatschappij vocht om te overleven.
Contact opnemen met marketingbureau IntoTheMinds
Als u maar 30 seconden heeft
- Steven Rothstein was de trouwste klant van American Airlines, maar tegelijk ook de minst winstgevende. Hij kostte de luchtvaartmaatschappij maar liefst $ 23 miljoen dollar.
- Steven Rothstein had het goede idee om in 1987 voor $250,00 een AAirpass te kopen: hiermee kon hij onbeperkt vliegen op alle vluchten van American Airlines. Zo kon hij bijvoorbeeld 500 keer in de 1e klas naar Groot-Brittannië vliegen!
- De financiële afgrond die Steven Rothstein vertegenwoordigde werd pas in 2007 ontdekt toen er een financiële audit werd uitgevoerd.
- De KPI’s die American Airlines gebruikte om haar prestaties te meten, waren duidelijk gebrekkig.
- Dit voorbeeld toont aan dat klantloyaliteit gemeten moet worden aan de hand van de juiste indicatoren. Het percentage heraankopen is niet noodzakelijk de beste indicator.
Sommige klanten zijn beter dan anderen en moeten in de watten gelegd worden. Maar dat geldt niet voor Steven Rothstein. Voor American Airlines was dit de klant waar men koste wat het kost vanaf wilde, en American Airlines deed er alles aan om hem eruit te krijgen nadat hij bijna 10.000 keer in eerste klas had gevlogen met de Amerikaanse luchtvaartmaatschappij. Ontdek dit ongelooflijke verhaal hieronder.
Wellicht de meest loyale klant van American Airlines
Rothstein kocht in 1987 een AAirpass voor $250.000. De pas gaf hem levenslang onbeperkt toegang tot alle routes van American Airlines in elke klasse, inclusief de eerste. Rothstein kocht ook een extra stoel voor $150.000, dit alles op een moment dat American Airlines wanhopig nieuw geld nodig had om niet failliet te gaan. Deze pas heette de AAirpass en werd in 1993 volledig van de markt gehaald.
Er werden zesenzestig van deze onbeperkte levenslange passen verkocht (meer informatie over de AAirpass vindt u in het Wikipedia-artikel). Met de AAirpass kon Rothstein bijvoorbeeld 500 keer naar Engeland reizen. Bovendien gaf elke vlucht hem recht op extra miles als frequent flyer, zodat hij zo’n 40 miljoen mijlen verzamelde, die hij gul verdeelde.
Voor sommige klanten betekent “alles wat u kunt eten” ook echt alles wat u kunt eten.
Een zwart gat voor de cashflow van bedrijven
In 2007 analyseerde American Airlines de winstgevendheid van haar klanten en ontdekte dat Rothstein in feite een zwart gat in de kas was. Rothstein genereerde verliezen van $ 1 miljoen per jaar en $ 23 miljoen in totaal. Niet bepaald het soort berekening dat u van een trouwe klant zou verwachten.
Logischerwijs gebruikte American Airlines alle beschikbare middelen om het contract eenzijdig te beëindigen door alle mogelijke overtredingen van de AAirpass gebruiksvoorwaarden op te sporen. Het contract werd in 2008 eenzijdig beëindigd via een brief die bezorgd werd aan Rothstein, die aan het inchecken was op de luchthaven van Chicago.
In een artikel op Americanow.com werd benadrukt hoe Rothstein zich voelde toen het contract werd geannuleerd:
“Hij was zo geschokt dat hij dagenlang niet uit bed kon komen. Hij voelde zich ook verraden, omdat hij de luchtvaartmaatschappij had geholpen haar pass te verkopen en ermee had ingestemd om op evenementen [georganiseerd door American Airlines] te getuigen”.
Welke lessen kunnen we leren uit de Rohstein-affaire?
Het verhaal van Steven Rothstein is in meerdere opzichten interessant. Ik zie 2 lessen die we kunnen leren:
- klantgedrag is niet altijd gemakkelijk te voorspellen
- u moet de juiste indicatoren kiezen om klantloyaliteit te meten
Klantgedrag is niet altijd gemakkelijk te voorspellen
In het tijdperk van Big Data gaan sommige mensen er prat op dat ze de intenties en het gedrag van zelfs onbewuste individuen nauwkeurig kunnen voorspellen. Het is echter mogelijk om fouten te maken. Dit citaat uit Time.com vat de essentie van het probleem en de moeilijkheden waarmee American Airlines te maken kreeg perfect samen: “Wat American Airlines in de loop der jaren heeft ontdekt, is een les die elke eigenaar van een all-you-can-eat restaurant ooit heeft moeten leren: voor sommige klanten betekent all-you-can-eat ook echt all-you-can-eat.”
Het voorspellen van gedrag is een relatief eenvoudige taak, tenminste voor routinematige acties. Maar alles verandert wanneer de beslissing overwogen wordt, omdat er veel op het spel staat. Dit is duidelijk het geval bij een abonnement van $ 250.000 (gelijk aan ongeveer $ 850.000 in 2024). Het is niet langer een aankoop. Het is een investering. En zoals elke investering moet deze winstgevend zijn.
De les die we hieruit kunnen trekken is dat het op de markt brengen van een nieuw product niet lichtvaardig moet gebeuren. Voer een voorstudie uit, anticipeer op afwijkend gedrag en bescherm uzelf door ervoor te zorgen dat de gebruiksvoorwaarden waterdicht zijn.
De juiste indicator voor klantloyaliteit kiezen
Er zijn veel mogelijke indicatoren voor het meten van klantloyaliteit:
- gemiddelde duur van klantrelatie
- aantal aankopen in een bepaalde periode
- terugkooptarief
- Customer Lifetime Value (CLV)
Het opsporen van problemen vereist het gebruik van de juiste indicatoren. In het geval van Steven Rothstein is het duidelijk dat American Airlines niet de juiste indicatoren gebruikte. Hij kocht zijn AAirpass in 1987 en pas 20 jaar later, in 2007, voerde American Airlines een audit uit van haar 66 “levenslange” klanten. 20 jaar waarin het gedrag van sommigen onder de radar bleef. Als de prestatie-indicator het aantal aankopen over een bepaalde periode was, dan was Steven Rothstein duidelijk de absolute kampioen. Maar in termen van CLV was hij de slechtste klant.
Conclusie
Dit voorbeeld toont aan dat niet alle loyale klanten ten koste van alles behouden moeten worden. Het hangt allemaal af van de definitie van loyaliteit. Sommige klanten brengen uw winstgevendheid in gevaar en moeten uit uw klantenportefeuille worden verwijderd. Om ze op te sporen, moeten CRM-strategieën gebaseerd zijn op verschillende loyaliteitsindicatoren. Maar zoals we in een vorig artikel al aangaven, blijven de meeste CRM-strategieën tegenwoordig gericht op herhaalaankopen. Loyaliteitsmeting moet daarom holistischer zijn en de winstgevendheid van klanten meten. CLV is een goede plek om daarmee te beginnen. Als u meer wilt weten, laat dan een reactie achter onder dit artikel of neem gerust contact met ons op.
Geplaatst in Innovatie, Strategie.