La historia de Steven Rothstein, el cliente más lead y más odiado de American Airlines, es un caso de libro. En el siguiente artículo analizo las razones detrás del desastre financiero que le costó a la aerolínea 23 millones de dólares. También es una súplica hacia el uso de las métricas adecuadas para medir la fidelización del cliente.
En un momento en que la satisfacción del cliente y su fidelización es más importante que nunca, la historia de Steven Rothstein muestra los límites de la frase «fidelización a toda costa». Fue el cliente más fiel de American Airlines, pero le acabó costando millones a la empresa. ¿La razón? Un enorme error de marketing en un momento en que la aerolínea luchaba por sobrevivir.
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- Steven Rothstein fue el cliente más fiel de American Airlines, pero también el menos rentable. Le costó a la aerolínea 23 millones de dólares.
- Steven Rothstein tuvo la gran idea de comprar un AAirpass por 250.000 dólares en 1987, lo que le permitía volar sin límites en todos los vuelos de American Airlines. Por ejemplo, ¡podría volar 500 veces a Reino Unido en primera clase!
- El agujero financiero que suponía Steven Rothstein solo se descubrió en 2007, durante una auditoría financiera.
- Las KPI utilizadas en American Airlines para medir el rendimiento debían revisarse.
- Este ejemplo muestra que la fidelización del cliente debe medirse con los indicadores adecuados. La tasa de recompra no tiene por qué ser el mejor.
Algunos clientes son mejores que otros y deberían apreciarse como tal. Pero ese no es el caso de Steven Rothstein. Para American Airlines, este cliente era alguien de quien debían librarse a toda costa, y se esforzaron mucho en sacudírselo de encima después de que volase casi 10.000 veces en primera clase con la aerolínea estadounidense. Descubre con nosotros está increíble historia.
Probablemente el cliente más fiel de American Airlines
Rothstein compró una suscripción AAirpass en 1987 por 250.000 dólares. Dicha suscripción le permitía acceso ilimitado de por vida a todas las rutas de American Airlines en cualquier clase, incluida primera clase. Rothstein también compró un asiento extra por 150.000 dólares, todo ello en una época en la que Airlines necesitaba desesperadamente que entrase dinero para evitar la bancarrota. Este pase, conocido como AAirpass, se retiró por completo del mercado en 1993.
Se vendieron sesenta y seis de estos pasos ilimitados de por vida (para consultar más información sobre el AAirpass, te referimos a su artículo en la Wikipedia). Por ejemplo, el AAirpass le permitió a Rothstein volar a Inglaterra 500 veces. Además, cada vuelo le otorgaba millas adicionales en su tarjeta de viajero habitual, acumulando hasta 40 millones de millas, las cuales distribuía generosamente.
Para algunos clientes, el término «ilimitado» significa ilimitado a toda costa.
Un agujero negro en la tesorería de la empresa
En 2007, American Airlines analizó la rentabilidad de sus clientes y descubrió que Rothstein era un agujero negro en la tesorería. Rothstein generaba pérdidas valoradas en 1 millón de dólares al año, con un total de 23 millones de dólares. No es precisamente el tipo de cálculo que esperarías de un cliente fiel.
Lógicamente, American Airlines utilizó todos los medios a su alcance para cancelar el contrato de manera unilateral, encontrando todas las violaciones posibles de los términos y condiciones de uso del AAirpass. El contrato se canceló de manera unilateral en 2008 a través de una carta dirigida a Rothstein, que en ese momento estaba registrándose para un vuelo en el aeropuerto de Chicago.
Se publicó un artículo en Americanow.com destacando lo que sintió Rothstein cuando se canceló el contrato:
«Estaba tan sobrecogido que fue incapaz de salir de la cama durante días. También se sintió traicionado, ya que había ayudado a la aerolínea a vender sus pases y había accedido a dar testimonio en eventos [organizados por American Airlines]».
¿Qué lecciones podemos aprender del caso Rothstein?
La historia de Steven Rothstein resulta interesante en muchos sentidos. En mi caso, veo 2 lecciones a aprender:
- El comportamiento del cliente no siempre resulta fácil de predecir
- Debes elegir los indicadores adecuados para medir la fidelización del cliente
No siempre es fácil predecir el comportamiento del cliente
En la época del Big Data, algunos se enorgullecen de predecir con acierto las intenciones y comportamientos de los individuos incluso más inconscientes, pero todavía cabe la posibilidad de cometer errores. Esta cita de Time.com resume a la perfección la esencia del problema y las dificultades que tuvo que afrontar American Airlines: «Lo que ha descubierto American Airlines a lo largo de los años es una lección que todo dueño de un restaurante buffet libre ha tenido que aprender en algún momento: para algunos clientes, el concepto de comer todo lo que quieran significa que comerán todo lo quieran».
Predecir el comportamiento es una tarea relativamente sencilla, al menos cuando se trata de acciones rutinarias. Pero todo cambia cuando se considera una decisión de altos vuelos como puede ser el caso de una suscripción de 250.000 dólares (el equivalente a 850.000 dólares en 2024). A ese nivel, ya no se trata de una compra, sino de una inversión. Y, como cualquier inversión, debe resultar rentable.
La lección resultante es que presentar un producto nuevo al mercado no debería tomarse a la ligera. Realiza una investigación de mercado de antemano, anticipa los comportamientos que se desvían de la norma, y protégete con unas condiciones de uso específicas.
Se debe elegir el indicador de fidelización del cliente adecuado
Existen muchos indicadores posibles a la hora de medir la fidelización del cliente:
- Longitud media de la relación con el cliente
- Número de compras realizadas durante un periodo de tiempo determinado
- Tasa de recompra
- Valor del ciclo de vida del cliente (CLV)
Detectar problemas exige utilizar los indicadores adecuados. En el caso de Steven Rothstein, está claro que American Airlines no estaba usando los indicadores correctos. Rothstein compró su AAirpass en 1987, y no fue hasta 20 años más tarde, en 2007, que American Airlines llevó a cabo una auditoría sobre sus 66 clientes «vitalicios». 20 años durante los cuales el comportamiento de estos clientes pasó desapercibido.
Steven Rothstein fue el campeón absoluto si el indicador de rendimiento era el número de compras a lo largo de un periodo determinado, pero en términos de CLV, era el peor cliente posible.
Conclusión
Este ejemplo muestra que no todos los clientes fieles deben ser retenidos a toda costa; todo dependerá de la definición que se le da a esa fidelidad.
Algunos clientes ponen en riesgo tu rentabilidad y deberían eliminarse de tu portafolio de clientes, y las estrategias CRM deben basarse en diversos indicadores de fidelización para detectarlos. Aun así, tal y como señalamos en un artículo anterior, la mayoría de las estrategias CRM utilizadas hoy en día se centran en la repetición de compras. La medición de la lealtad debe ser más holística, midiendo la rentabilidad del cliente, y el CLV es un buen lugar por el que empezar.
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Publicado en Estrategia.